七月案例
本期题目：前进硬质合金厂的选择
华南某地区两家硬质合金大厂——前进硬质合金厂和东方硬质合金厂占据着绝大部分市场，其余一些小企业只是在邻近的地方有一些影响。因为对于产品价格来说，运输成本占很重要成分，而只有大型企业才在这方面占有优势。
这两家厂都经营着同样的产品，一种特殊的钻头。由于是标准件，它们的规格都是统一的，价格也差不多。在产品规格方面，东方厂可以生产全部型号的产品——从1号到18号，而前进厂只能生产1号到12号的产品。这就造成了，在1号到12号规格的产品上，前进与东方有激烈的竞争，而东方在更高规格方面没有竞争对手。
两家的销售渠道都是自己建立的，通常都是老顾客。以前由于12号以上的产品市场上需求甚少，两家厂相安无事，但是最近随着技术和经济的发展，对于更高规格的钻头需求开始慢慢增加，这就造成一个现象，新顾客和有些老顾客由于只能从东方厂购买高型号的产品，慢慢的，也就开始在东方厂购买低型号的钻头了。
但其实两个厂的产品质量几乎一样，价格也不相上下。
这种情况让前进厂甚为着急，于是下决心改进生产技术。经过不懈努力，前进厂的工程师们发明了一种新工艺，可以利用现有的设备生产1号到24号各种规格的产品，质量稳定，而成本几乎没有增加，换言之，各种规格的钻头其成本相差无几。由于利用了闲置设备，在保证质量的同时，成本甚至可能更低。
前进厂的领导为这个革新欢欣鼓舞，并立刻准备新生产线，同时安排相应的推广措施。推广策略的重点放在提醒各大客户不仅前进厂能为他们提供从1号到18号各种规格的钻头，而且更能为他们提供原来必须依赖进口的直到24号的高型号产品。
但是前进厂的领导谁也没有料到，反应远没有他们预期的那样热烈，只有寥寥无几的定单，这个情况让他们迷惑，于是去客户那里征询意见。原来使用这些钻头的基本上是按顾客要求进行加工的企业，他们在更换关键的钻头方面，宁愿听从他们客户的意见，而他们的顾客一旦觉得效果满意，很少愿意尝试新的产品。另外，对于1号到18号，前进的产品在价格和质量上并没有什么特别的优势，这也让客户们觉得没有必要去冒风险尝试前进的产品。而对于18号以上到24号的产品，他们有这样的疑惑：为什么它们的价格与18号以下的相差无几？那么便宜的价格是不是暗示着质量上有什么缺陷？为此这些客户不敢贸然尝试，宁愿从国外进口。
这种情况让前进厂的领导对于使用这种新工艺产生了犹豫。虽然他们都觉得应该投入新生产线的运行，但是对于如何打开销售局面都心存焦虑，却束手无策。
请读者仔细研究完以上案例后，提供您的意见或评论：如果您是他的话，您会首先解决哪个问题呢？您为什么将该问题提到首要地位？您又如何去解决这一问题呢？我们期待着您的方案！
七月案例分析
2000.7
我认为前进厂这等关乎企业兴衰存亡的抉择，首先必须从战略角度着手定下大方向，其次才是凭借局部的、战术的各种处理方法来达成战略目标。
前进厂的主要问题是在经营状况良好时没有及时建立起自己的战略优势，由于存在同竞争对手“相安无事”的惰性幻想，甚至在不能生产档次较高的13~18号产品、技术上落后于对手的情况下，也没有引起足够的重视；直到东方厂的技术优势转化为实际的市场占有率后，前进厂才幡然醒悟、开发出更先进的19~24号产品的生产技术。然而对方的优势并不是在短期内建立起来的，也不是单纯的技术优势，怎么能幼稚地认为只要技术领先了就立刻会赢得顾客的认同？！当然通过技术水平的提高来获得竞争优势是一条可行的途径，这时放弃已开发完成的新技术就是错上加错了，当务之急是如何利用和扩展刚刚获得的技术优势赢得市场优势，进一步赢得企业总体的竞争优势。
我们先来简单地分析华南某地区的硬质合金钻头市场的总体情况：由于进口产品价格较高、小企业缺乏竞争实力，只有东方场和前进厂两家国内大厂参与这一区隔市场的角逐，这样就简化了市场面的分析；从产品区别的角度看，由于是标准化的工业产品，规格、质量、成本与价格的区别都不大，包装的影响也比较小，只能从价格、服务、技术和信誉（包括品牌）等几方面来建立自己的市场优势（当然这几方面也同时有互相关联、相辅相成的部分）。对手现在利用的仅仅是由技术领先带来的比较传统的信誉优势（很可能仍未形成强有力的品牌效应），并未使用生产规模带来的价格武器，而对于标准化的产品，优质、全面的服务带来的品牌优势是最强有力的，显然这些是东方厂还未考虑到的，也正是前进厂的机会所在——技术领先、成本较低，必须提前发展各类服务带来的附加价值、建立品牌优势。
在市场占有率落后于对手的现阶段，前进厂只能象AMD挑战Intel那样，高端因为是独占市场可以保持较高的利润，中低端利用明显的价格优势打击对手、增加市场占有率，具体操作如下：
1. 19~24号钻头必须打开市场，国家级的鉴定、部标、省标合格都是必须完成的工作（有时也可以在样品推广的同时作），精选一批主要的加工企业作为重点推广对象，不惜一切公关代价将免费样品（要保证绝对的高质量）提供给3~5个重点客户试用，特别要强调19~24号钻头的优秀性能和将来比进口产品低得多的价格，各方面的服务也要跟上；试用成功后一方面尽力使重点客户小批量采用19~24号钻头代替现有钻头（暂时的优惠价格在所难免），另一方面利用试用期间得到的较好结果全力宣传19~24号钻头的先进性和本厂的技术优势，既要有重点地扩大推销的范围、又应加强广告力度（采用专业媒体比较有针对性，千万不要乱做昂贵的电视、报纸广告）；多数客户认识到19~24号钻头的好处，也有了一定的客户基础之后，就应对这些产品制定正常价格，一定要始终维持标号越高的产品价格也越高（再加上得力的宣传，就不会出现顾客怀疑产品价值和质量的问题了），19~24号钻头比进口同类产品保持明显差价的同时应尽力维持高利润（高档产品总是因为“少销”而“厚利”），以支持中低档产品的价格战。
2. 1~18号钻头只能用明显的低价格来同对手已经具有用户基础的产品竞争，一方面由于产品线较长、降低了成本，另一方面有19~24号钻头的利润补贴，可以适当进行微利甚至无利销售；中低档钻头的销售必须首先稳住重要的老顾客，因为开发新的顾客资源成本显然高得多，把全系列产品销售给老顾客的同时（就能大大增加销售量），再逐步发展新的顾客、争夺对手的重要顾客。
3.
各种服务必须立刻着手建立，既然顾客的钻头经常是顺便购买的，说明多数客户需要送货上门，问什么不在钻头用完之前就将产品送到客户手中？为什么不在重点客户附近建立仓储和运货中心？技术人员也应当经常上门了解客户的使用情况，及时解决出现的问题，也能够了解最近有什么新的需要、开发相应的新产品。——这些才能体现出国内大厂相对许国外厂家和国内小厂的明显优势嘛。而且客户的购买决策部分取决于他们的顾客，也应该去拜访客户的重点顾客，推销自己的技术、价格优势，倾听他们的需要，做好了这类“釜底抽薪”的工作，不知对手还能如何动摇前进厂的订单？更多的了解顾客和顾客的顾客，并从自己擅长、专业的角度来分析和解决问题，不但有利于自身的发展，也有利于更高效地同客户合作，达到双赢的局面——让顾客和潜在的顾客为自己工作，这不就是IT时代的最大特色吗？其实通不通过网络实现并不重要，重要的是创造性的合作（Co-operation）。
一旦市场占有率超过了东方厂，前进厂的发展方向就更加多样化了，买不买下对手并不重要（不知到那时会不会有反垄断法？8)），重要的是企业的优势在哪里，有优势的领域中哪些有较大的发展余地。在华南某钻头市场上，前进厂应当维持自己的技术、服务领先的优秀形象，防止对手的反击：
1.
技术上的发展一刻也不能停，因为一步领先就有较大的可能步步领先，尽管不是“赢家通吃”的网络市场，但标准件市场中的优势同样难能可贵。前进厂必须利用通过高市场占有率获得的资金加大开发力度、扩大现有优势，比如：开发24号以上的钻头，生产特殊用途的钻头，采用更先进的生产工艺来提高产品质量、附加值或着降低成本等等。
2.
有了技术和生产上的后盾，前进厂就能够维持产品的降价趋势来打击对手、优惠顾客（几乎有了制定价格的权利），这同Intel压制AMD的方式没有什么不同：产品从低到高价格也从低到高，维持每年甚至每半年的降价和推出新品的节奏，多送货给顾客的老产品按照更新的价格计算，跌到成本价的产品逐渐减少产量、引导顾客使用更高档次的产品（同时也是提高加工行业的整体水平）。当然客户之间还是应分清主次，重点顾客要全力维护（随着自身地位的提升，前进厂也会成为重点供货商，谈判地位有所提升），普通客户在周到服务的基础上，赚取较充分的利润是进一步发展的基础。
3. 宣传当然仍必不可少的，注意媒体的“指向性”和成本/效益比就行了，其实工业产品较少地依赖于广告，可通过凭借实力在媒体和专业会议上多亮相来达到同样目的。服务是提高附加值的重点环节，国内对手和国外大公司都可以通过亏本的价格来抢占市场，但全套的销售、技术服务体系和客户合作体系却不是几天之内能够建立起来的。增值服务是传统行业发展的唯一出路，否则就只能在价格战的海洋中浮沉难料了。
4.
有了一定的基础之后，融资甚至股票上市都是可行的，但确定“愿景”正确、战术上可行的发展蓝图，比“弄到钱”更困难得多。钻头市场毕竟是一个很容易饱和的传统行业（是否可称为“夕阳工业”？8)），拥有足够的资金的情况下，前进厂为了今后持续的发展可以尽早考虑进入其他行业的时机。选择市场时，要尽量利用现有的品牌、服务、技术、生产和规模等优势资源，又要具有较大的发展余地。争取更大的成长空间时必须慎而又慎，宁缺勿烂，千万不要象国内很多知名的大企业那样，资金多了乱投（甚至不论懂与不懂的项目都要占50%以上的股份），这方面总是为人诟病的Microsoft倒是个好榜样。
我的结论是，只要抓住机遇、把有限的资源（人力、财力、物力等）用在最紧迫的事务上，前进厂不但有机会胜过老对手东方厂，而且有机会发展壮大成为国内本行业的龙头企业。一切在于领导层远见卓识的管理和每个员工脚踏实地的工作。
